Digitalisierung

In der Digitalisierung müssen Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter mit dem richtigen Wissen und Mindsets auf die entsprechenden Rollen und Aufgaben angepaßt oder aufgebaut werden.

Digital Team Leadership: IT Teamführung und Teamentwicklung in der digitalen Transformation

Experte
In der digitalen Transformation steht die IT selbst in der ersten Reihe der Veränderung. Vielfach kommt es zu einer Neupositionierung, strategischen Neuausrichtung und Reorganisation. Auf jeden Fall sind Führungs- und Teamverhaltensweisen weiter zu entwickeln, neue Methoden und Vorgehensweisen zu erlernen und neue Teamkollegen zu integrieren. Darüber hinaus stehen in der Regel die IT in den meisten Unternehmen unter Ergebnisdruck und in der Kritik.

Gleichzeitig steigen die Anforderungen an IT-Führungskräfte: Sie sollen klassisch, agil und ggf. auch in hybriden Arbeitsmodellen führen können. In manchen Unternehmen wird dies inzwischen als Übergangszustand begriffen bis man nur noch agil arbeitet (z.B. agile Softwareentwicklung, agiles Projektmanagement, DevOps), auch mit allen anderen internen und externen IT Kunden/Partner (z.B. Entwicklungsrichtung BMW AG in Richtung crossfunktionale BizOps-Teams).

In der ING Group in Amsterdam sitzen knapp 3000 Entwickler, die agil arbeiten. ING Group CIO Ron van Kemenade räumt aber ein, dass er hunderte von IT Mitarbeitern verloren habe, die diesen Weg nicht mitgehen wollten bzw. konnten. Van Kemenade bedauert das, hält aber den Verlust an IT Mitarbeitern für leichter verkraftbar als den Spagat zwischen schneller (agiler) und langsamer IT im Arbeitsalltag. In Deutschland sehen das viele Unternehmen aber als nicht vereinbar mit ihrer Unternehmenskultur oder sehen gar keine Chance entsprechend viele und passend qualifizierte IT-Fachkräfte am Markt rekrutieren zu können.

Andere Unternehmen hingegen gehen von einer langen Übergangszeit aus oder streben eine rein agile Arbeitsweise nicht an, sondern verfügen über klassische, agile und ggf. Corporate Startup Teams. Entscheidend für die IT ist die Strategie des Unternehmens: Folgt das Unternehmen rein einem digitalen Geschäftsmodell oder sind ein Portfolio von Geschäftsmodellen (z.B. Kostenoptimierung reifer Old Economy Geschäftsmodelle, Digitalisierung der Geschäftsprozesse und Workplaces oder Geschäftsmodelle zur digitalen Transformation) zu unterstützen. Insbesondere wenn mehrere Teams zu führen sind, die nach unterschiedlichen Arbeitsmodellen arbeiten, ergeben sich natürlich interessante Spannungsfelder und Führungsherausforderungen.
Gelingt die Neuaufstellung, inhaltliche Neuausrichtung, Geschwindigkeitserhöhung und Effizienzsteigerung im Rahmen der digitalen Neuausrichtung eines Unternehmens nicht, dann wird nicht selten outgesourct oder mit leistungsstärkeren Unternehmen aufgabenspezifisch kooperiert (z.B. Betrieb, Infrastruktur).

Die gleichzeitige Arbeit in zwei Arbeitsmodellen (klassisch und agil) erfordert eine gute Abstimmung in und zwischen den IT-Teams im Hinblick auf Schnittstellen, Zusammenarbeit, ggf. unterschiedliche Geschwindigkeiten und Methodenanwendungen sowie eine wechselseitige Akzeptanz.
Vielfach sind Teamentwicklungs- und Coachingprozesse erforderlich, um die Effizienz (z.B. durch Reduzierung unnötiger Zeitverluste, systematisches Performance Management zur Teamentwicklung) und die Zusammenarbeit in und zwischen den IT-Teams zu verbessern, insbesondere im crossfunktionalen Schnittstellenmanagement entlang der Arbeitsprozesse und in der tatsächlichen Umsetzung der neuen Arbeitsmodelle.

Es gilt allerdings auch zu vermitteln, dass in IT Teams unterschiedliche Persönlichkeiten mit verschiedenen Arbeits- und Kommunikationspräferenzen arbeiten. Entsprechend sind bestimmte Teamplayer engagiert bei der Umsetzung agiler Vorgehensweisen, andere eher abwartend und Dritte können oder wollen nicht mitwirken.
Aber auch in agilen Scrum Teams kommt es zu Spannungen zwischen zum Teil innovativen Scrum Mastern / Product Owner (häufig extrovertiert, experimentier- und ideenfreudig, Intuition nutzend, chancenorientiert Visionen entwickelnd) und den Mitgliedern der Entwicklungsteams (häufig eher introvertiert/besonnen, konkret umsetzungsorientiert, risiko- und detailorientiert). Weitere Teamkonstellationen haben sich in der Praxis in Scrum Teams als Herausforderung herausgestellt, die es bewußt und aktiv zu gestalten gilt, damit die Potentiale der unterschiedlichen Teamplayer genutzt werden können für eine erfolgreiche Transformation. In vielen Unternehmen wird der Coachingbedarf hier deutlich unterschätzt.

Es gilt somit auch heraus zu arbeiten, welche Teamplayer in den IT-Teams vorzufinden sind, wie man die bevorzugten Teamrollen ermitteln kann, welche Chancen man als Teamleiter, Scrum Master oder Product Owner hat seine Mitarbeiter mitzunehmen, unterschiedliche Teamplayer produktiv zu verbinden und mit zu erwartenden Widerständen produktiv umzugehen. Insbesondere in der produktiven Aufarbeitung unterschiedlichen Chancen-Risiko-Betrachtungen, der effiziente Problemlösung- und Entscheidungsfindung, der Anwendung von Google Sprints zur kundenorientierten Produkt- und Serviceentwicklung sowie der Befolgung von Lean Startup Vorgehensweisen sind Entwicklungspotenziale beobachtbar.

Meine Workshopangebote zu diesen Themenkreisen:

Digital Team Leadership in der IT,
Digital Transformation Manager,

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